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商周1480期的封面報導，彰化基督教醫院以醫院管理輸出影響大陸許多醫院，引起許多的注意與討論，因為跳脫對醫院所做事情的既有印象。對台灣的許多醫院來說，這已不是新鮮的事，只是用什麼管道、交流模式與深入的程度不同。近幾年政府也因注意到此發展，依2013年10月工商時報的新聞報導，當時的行政院政務委員張善政以及其他委員，在生技產業策略諮議委員會（BTC）中即提出，醫管輸出的標的是以服務為主，政府應盤點服務能量並有全面性的策略措施；同年同月，衛福部也成立醫管服務專案辦公室，希望以醫療管理帶動藥品、醫材及相關產業。衛福部新聞稿指出：「透過醫療管理服務輸出，扮演健康相關產業的具體通路與經銷商之角色，有效帶動整體台灣醫藥生技健康產業之發展，增加白領層級就業機會。此舉得以使台灣高水準的醫療品質發展到國際，即是醫管產業整案輸出。何謂醫管產業整案輸出？透過關鍵知識系統與核心技術，將醫管know-how、技術及產品進行模組化與流程整合，並以total solution的方式將其移轉予海外輸出對象，使整案輸出的項目得以複製並達有效運作」。看來除了國外人士前來就醫的國際醫療發展外，醫院似乎可從醫管輸出的方向上，帶出不同的國際醫療模式。不過，因為時間上醫療院所走在政府的前面，民間所開展的醫管輸出以目前的成果看來，也尚未有政府所期待的，結合產業或帶動相關產業的「醫管產業整案輸出」。

彰基院長郭守仁（圖中著白袍者）打造「金牌顧問團」進軍中國市場，用新思維打破台灣醫療崩壞困境。（攝影賴建宏）

或許醫療院所的主事者，大概也很難想像有一天在醫療的本業以外，竟然可以兼做此項服務；在原本低迷的健保環境底下，發現不無小補的自費市場，平時習以為常的作業方式內容，可以轉換成知識商品。問題是，做的好是否就能轉換成知識輸出？模式是否可複製？以目前發展的模式，除了投資設立醫院外，大致包括委託經營，顧問輔導，參訪交流，觀摩見習；形式上有醫院成立專責部門、直接成立顧問公司或例如彰基與當地合作成立公司。當然不同主事者的想法策略，會有切入市場方式的不同；也因為對發展大陸市場的目的與想像認知不同，會隨著時間推演所產生的機會與投入的深淺，而有不同的發展結果。不過大家都同樣須致力，如何將實務累積出的經驗轉化為有系統的管理知識。台灣從過去的製造業輸出，到現在的服務業「知識」及「人才」的輸出。不同於科學技術有專利及核心技術，人文知識的質化概念一直被認為不容易衡量，那管理知識如何輸出？上課的投影片資料給了或觀念說開了，會不會就被學走沒價值了？

知識可分類為隱性知識與顯性知識，知識要有系統的整理出來，面對的困難是把隱性知識轉化成顯性知識。雖然概念上有具體轉換之理論步驟，但隱性知識仍不容易傳遞教導，在身邊觀察感受或許是一種方式，依個人領悟不同，內化程度所帶來的轉換改變也需要時間消化才能「外顯」，而此「外顯」並非就代表可成為顯性可被學習複製。不過，趨勢上，大陸對醫管已從原本的走馬看花比較，開始改為深度的探索了解，或許從無到有只要學到幾分，可以感受到其進步的幅度了。這是台灣醫管的壓力，也是許多人一直在講的：醫管輸出的榮景只剩兩三年。不把握機會對接，他們不來這裡學，也可以去其他地方學，這也是普遍的了解與觀點。於是大家為了得到學員滿意的回饋，加上台灣人原有的做事態度，也加上學員展現的積極學習態度，每年來台的交流團數達1千多團，在語言和相近的華人文化上，滿足了對方的需求。結果，這樣的實質內涵與大陸2萬4千多間醫院的市場，造就了截至目前尚未趨緩的交流盛況。所以，榮景是否真沒幾年，還有待觀察。

在交流中倒是有一個有趣的現象，至少就我個人在座談回饋中，他們最常提及的心得收穫是服務的文化內涵。這回應了上述隱性知識須透過來台實際接觸、觀察、感受，了解他們所欠缺的，也讓我們認知在醫管輸出中的核心價值所在，除了知識的傳遞外，的確要見過才能體驗和了解雙方的差異，要經驗過才能對同一詞彙有共同的具像概念。所以，他們透過可看見的硬體規劃設計，可聽聞的服務態度、流程設計、作業方式等意識所表現的，對什麼是以病患為中心的價值信念作了詮釋。我們曾以＂如何以員工關懷塑造高素質的組織文化與員工＂為題，引起聽講者極大的回響。這是Schein的組織文化冰山理論中提到的，文化可表現在「人造物」（可看見）及「信奉價值」（意識），屬冰山上的兩個層次，另一最底層的是「默會假設」，默會假設是隱含在冰山下的最大部份，屬潛意識這種既不可見又難以聽聞的部份。這是最不容易直接被複製的，也是交流中最有價值的部份。就如商業周刊副標題提到的「影響」，只是不見得是影響13億人口，但他們回去若能有部份知識的轉化，可確定的是會朝提升對當地民眾服務水平的正向發展。

這樣的作法是否能商品化，以擴大市場服務而獲得更多利益，則有待研究。但倘若能融合醫院管理思維及營運流程所呈現的資訊系統，或許是發展的另一條路。醫院的資訊系統設計，是為使病患得到更順暢的流程、更安全的醫療品質服務，也使操作者有效率、不出差錯的執行，是奠基在知識上的工具，技術性的操作無法反客為主，取代背後管理與流程的思維。只是台灣的醫院系統，過去在設計上均僅是為服務自己醫院，這種客製化量身定作的系統，如何克服當地市場界接的規則，轉換應用到大陸醫院，是這條產品路上所擺的障礙，但卻是較可利用的優勢；市場雖被幾家大陸軟體大廠所把持，但人才的結合和從單點切入卻也是台灣可考慮的策略。

風數據，長照專題，老人-林韶安攝

演變至今，大陸以一貫有錢就可以買到的思維，台灣也從中尋找可獲利的模式繼續互動。於是產生另一個值的注意的議題：人才的輸出。一些醫院的主管或退休的醫護行政人才，也變成穿梭兩岸的空中飛人，有些甚至就被當地醫院或集團請去擔任主管或顧問，價碼當然比台灣高出不少。許多資深或醫院管理的中生代，或者年輕的一輩，相繼投入這個蓬勃發展需才若渴的市場。對一些從事醫院管理行政工作，曾經歷過健保開辦醫療業務發展成長的人，面對台灣健保的壓縮，逐漸讓這些專業的人才看不見醫院管理的未來；也在現在低迷的時期，讓每年醫務管理相關科系大學及研究所的畢業生，很難進入此領域的就業市場。大家除了寄望台灣的長照保險開辦，所可能帶來的機構管理職缺外，此次的商周報導，或許對學校的老師及學生們，開拓了另一個可能發展的領域。畢竟大陸的大學還沒什麼醫管科系，更不用提大陸高齡化的市場，所帶來方興未艾的長照需求或醫養結合，也提供了嘗試的機會。我接觸過北京清華大學醫管所的研究生，國家投入經費，讓他們除了在上海北京的三甲級醫院實習外，也可以到海外看看，學校還給予實習生活補貼。這是大陸醫管黃埔初期的學生，能與一流學府的優秀學生上課互動，是很新鮮的經驗。也讓我思索，台灣的醫管人，不管是有經驗或年輕的畢業生，若要他們在起步的環境中有機會找到一席之地，醫務管理師的國家認證是一條需要走的路，因為即使在那文化與職場政治，作業方式與工作習慣均不同的海外環境，核心價值仍能被認定。

盼大家能從兩岸的醫療服務，這種中性的交流互動中，在人文關懷的重要基礎上，能找到更多彼此互利的模式。

＊作者台灣醫務管理學會理事 國立中正大學企業管理系博士班