解讀「中國式管理」－自成一家？融會中西？

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「中國式管理」一詞的提出

　　「中國式管理」一詞最早由被稱為「中國式管理之父」的曾仕強提出，他在中、美、日管理領域學有專精，認為中國與美國、日本的文化積澱不同，因此生搬硬套美、日的企業管理方式，往往如穿了不合腳的鞋子，使企業運作窒礙難行。曾仕強進一步說明西方管理最初以物為中心，而中國管理以人為中心。從根源性的民族價值觀論之，西方管理首先把事情分門別類分析清楚，劃分不同的部門職位，然後招聘合適的人員；而中國的管理重「因人設事」，即培養優秀的人才，再放到適合他的位置。

　　曾仕強提出的中國式管理，以中西兩方文化為例說明西方重個體自由和個體利益、中國視群體為個人依歸的民族價值觀，點明了文化是形成價值觀差異與行為差異的根源，並根據此差異指出中國管理模式的核心是「修己安人」，即上位者以個人修身為起點，管理群體為最終目的。曾仕強過於強調管理者的自我修身，意即特別重視個人應有的道德操守是建立群體榜樣的前提，卻未見群體是企業的有機組織，而群體的行為及其心理又與企業目標如唇齒相依一樣地重要。因此，曾仕強的「中國式管理」引起學界與業界莫衷一是的爭論。

超「美」趕「日」的管理？

　　管理，並無絕對的優劣、中西、本地與外地之分，只有適合與不適合之別。只要是適用於管理之道，即使是傳統也可繼承，並且可以轉化再創新。但最重要的是，應依據一地與該企業性質做出決策，再加以靈活運用才能達到實行的效果。美國的企業管理重個人價值，以個人能力為主要考核內容；日本的企業管理重群體，追求企業全體榮譽勝過個人榮辱得失。中國的企業管理以一種剛突破壁壘卻又尚未完全融入世界市場的姿態運作著，未如美國、日本等企業有自己厚實的管理體系。　

　　既然中國式的管理尚未有完整的理論體系，那麼企業進入中國該如何因地制宜，或是中國本土的企業如何相容中西的管理之法，進而推進市場乃至世界各地？

忽略環境，老字號也凋零？

　　首先，先從外來企業進駐中國市場來看企業管理。外來企業照搬固有的企業制度，在中國真能發揮其強大的品牌效益，而不為變化中的外在環境影響嗎？以美國甲骨文公司（Oracle）為例，其創立於1977 年，在迄今的三十個年頭中，成為科技業中穩步成長的老字號大企業，若依企業發展的週期來看，這種資深企業想再創成長高峰實屬不易，然而由甲骨文成功地破解了一般傳統企業「規模擴大、成長趨緩」的魔咒，在四年間合併40家企業，持續展現了企業活躍的成長動能。根據美商甲骨文臺灣分公司總經理吳升奇表示，甲骨文的成功在於敢於併購的決策。對外不僅滿足客戶需求並擴張市場，對內也建立了一套完整的配合機制，在組織融合的過程中，留下優秀的人才並提升效益。然而，勇於在世界各國插旗的甲骨文，卻在中國市場慘遭滑鐵盧。其兵敗如山倒的主要原因在於未能了解中國使用軟體的趨勢，因此無法成功打通中國通路和提供完善的售後服務，即便坐擁資深品牌和產品技術的優勢，甲骨文仍未能在中國交出漂亮的成績單。

　　種子可以被一代代繁衍、收成，但氣候與水土這些環境因素是難以複製的。由美商甲骨文企業在中國產生的困境觀之，甲骨文縱使有健全的企業管理經驗，但外顯的管理制度未能與內隱的中國市場思維有效銜接，制度的挪用仍等於零。因此，外國企業進入中國，仍須因地制宜，運用中國式管理的本土化戰略，把跨國公司的文化與中國文化結合起來，方能打通中國此一市場。

堅實的企業精神，卻晚節不保？

　　另外，反觀中國本土的企業，即使生於中國、用於中國，道道地地的中國式管理就能打通此一廣大的市場嗎？以中國華為企業為例，其權力獨裁、文化統一和軍事化管理的特色，在企業最初開疆闢土時也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，便產生不合時宜的困境。例如任正非一貫雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風，在在展現了華為的企業精神，但企業永續發展靠的是任正非建立起的制度和企業文化，接下來的接班人若沒有繼承原有的思維和維持固有的作風，是否新的管理會不斷與舊有制度產生衝突，而華為企業是否仍可確保長青？而被華為文化「洗腦」的員工，是否有可能被抹煞了個人的特性，而無法為企業另謀創新之路？由上述的分析看來，華為確實形塑了其獨有的企業精神，是地道的中國式管理，然而從企業永續發展的角度來看，仍有其不可避免的局限。

因地制宜才是王道

　　概觀各國企業進入中國以及本土企業在中國的管理經驗，中國式管理必須創造性地把外來的管理制度與中國人的文化心理結合起來，因地制宜並且形構厚實的企業制度與文化，才能打通中國市場並確保企業本身的持續發展。

　　而將外顯的制度與中國內在文化成功連結者，如中國企業海爾。其品質管制與設立監控各管理環節的分工看板汲取日本企業的養分，而激勵員工的薪資制度則是挪用美國的企業制度。此外，總裁張瑞敏還有自己的成功的管理哲學，他認為管理者就是要樹立榜樣，提出「管理者要是坐下，部下就躺下了」的說法，彰顯管理者需以身作則才能管理眾人的思維。綜觀海爾企業的內在精神，則體現在其因人制宜、因地制宜的管理理論─「斜坡球體論」中。其視企業為斜坡上的球體，球體下滑與員工的惰性有關，因此要阻止這種現象，便要有重視員工工作動力的基礎管理；而球體要能上升，則與企業發展的創新力有關，基於此種理論便產生海爾的「OEC管理模式」，即每天對每人、每件事進行全方位的控制和清理。海爾的管理，正展現美、日、中三者各側重人與事的管理精神。

　　根據海爾的成功企業管理模式可得知，其雖為中國在地的成功企業，但其制度上明顯借鑒了外國的制度，而企業管理精神則呈現中國管理者「修己安人」的思維。中國式管理雖尚無明顯的框架可循，但在外顯的制度上和內隱的企業文化上，各相容了中西的管理特色。

　　因此，歸納上述的成功例與失敗例，中國式管理顯然承襲外來的制度並加以創新。因為企業管理中，人與事是緊密結合而不可分割的要素，曾仕強提出中國式管理的「因人設事」，將擁有某種專才的人置於符合其能力的部門，僅讓人實現了其個人目標，卻未必能達到企業目標。而西方企業管理中，綜合了堅實的制度規範和強調個人價值的管理制度，使員工在工作中滿足自我實現需要的同時，亦實現企業的目標。當今企業採取的中國式管理，唯有融會外來制度與內在重人的精神，方能邁向因地制宜與永續經營的成功之路。

　　１、西方管理最初是建立在經濟人假設的基礎上。經濟人假設把人看作理性的、自私的、追逐自身利益最大化的，視物質刺激為提高效率最有效的手段和方式，管理者要正視並利用人皆重利和善算計的特點和弱點來設計組織機構、激勵機制與制度安排等。

　　２、海爾的監控看板內容包含現場、工藝、紀律、物號、製量和產量等，而每一個項目都有專人負責，目的是為了掌握工作進度和成果。